谁在给你定价

你的工资不取决于你多能干，取决于有没有第二个你。

老马三十八岁，在一家通信设备公司做底层开发，十一年里写接口、调协议栈、替人补烂尾。

他写的模块不算性感，但很少出错，属于那种项目离不开、平时没人提起的人。

人力找他谈优化补偿的时候，他第一反应是翻劳动合同和工龄表。

他信第一套规则那套话：年限、资历、苦劳加在一起，应该等于一个体面的价格。

等他重新打开招聘软件，发现同类岗位的年龄线普遍划在三十五岁，同样的活，年轻人挂出去的预期薪资低一截。

老马还在按“我值多少”要价。

市场不看你多累，看能不能轻松找到下一个你。

老马交接那阵子，部门安排三个同事接手他维护的模块。

两周过去，有些老问题没人敢碰。

可这没抬高他的价格。

公司算的是另一笔账：让两个年轻人花半年重新啃，也许暂时乱一阵，但长期成本更低。

于是老马先被优化。

再往深一层看：人的定价不跟着付出走，跟着替代成本走。

替代成本低，再辛苦也便宜；替代成本高，能力一般也贵。

判断标准可以很简单，问一句：你明天消失，对方要花多长时间、多少钱，才能把事情恢复到你离开前的七成。

这个数字，就是贴在你身上的价签。

能写进员工手册、标准作业流程的东西，都不稀缺。

会做报表、会盯排期、会维护一个不出意外的后台，市场上都有大把备份。

真正贵的是那部分没法移交的东西：一个只有他试出来的参数范围，一段没人愿意接的老代码，一个陌生客户只认的脸。

它们有个共同点——短时间找不到第二个。

所以同一层楼里，有人准点下班，价格很高；有人天天加班，价格很低。

忙不忙从来不是定价元素。

替代路径才是。

1981年，哈佛谈判项目出了本书，叫《Getting to Yes》。

罗杰·费希尔和威廉·尤里没有教人怎么喊价。

他们提出一个概念：BATNA，最佳替代方案。

意思是，一场谈判里谁的分量重，不看谁开口要多少，看谁转身之后还有别的去处。

他们研究的多是商业谈判，不是职场定价。

可概念一出来，就向别的领域流过去。

因为只要涉及交换，BATNA就在那儿。

放到定价这件事上，要看的是买家的退路：他除了你，还有谁。

买家换人越容易，你的价签越软；换人越难，你的价签越硬。

换句话说，定价权不在你手里，在买家的备选名单里。

劳动力市场一直按这个逻辑出价。

一个岗位的工资，和辛苦程度关系不大，和供给稀缺关系很大。

会的人少，市场加价；会的人多，市场压价。

技术骨干和可替换岗位的薪资差，更多来自替代成本差，不来自绝对能力差。

2017年，内马尔从巴萨转会巴黎圣日耳曼，转会费2.22亿欧元。

同级别里，几乎没有第二个能接近那条线的人。

价格那么高，原因不在他那年的辛苦。

能单点撕开防线、同时自带商业流量的球员，市场上找不到第二个供货方。

巴黎付的是稀缺溢价。

2020年，国航一位飞了十二年的机长递了辞呈。

公司向他索赔1066万。

案子打到终审，判下来是210万。

一个人离职为什么值这个数？

中国一位飞行学员从进大学到成为窄体机机长，至少要11年。

光航校那两年的训练费，一个人就得七十万起，再把工资、食宿、模拟机损耗算上，接近百万。

新成立的民营航司自己养不出机长，只能从大航司手里引进。

航空公司的财报里，为此专门立了一项科目，叫“飞行员引进费”。

这笔钱买不回时间。

所以航司的账很直白：留人花的钱，和重新养一个机长的钱，哪个更便宜。

这个价，从来不是按辛苦程度标出来的。

买家的替代成本摆在那里，价格就摆在那里。

2023年5月，IBM首席执行官克里希纳对彭博社说，公司打算暂停招聘那些AI能接手的岗位。

IBM这类不直接面对客户的岗位，大约两万六千人。

他估计，未来五年里约30%可能被AI和自动化替代，也就是七千八百个岗位。

他点名的例子，是人力资源。

这些岗位曾经稳定，需要熟悉系统、懂流程。

现在系统自己会跑流程，人反而变成出错点。

替代他们的成本，第一次降到比继续用人更低。

同一年4月，蓝色光标在内部邮件里宣布，无期限全面停止创意设计、方案撰写、文案撰写、短期雇员四类外包支出。

邮件里的理由是遏制核心能力空心化，给全面拥抱AIGC打基础。

这批活换掉，几乎不产生交接成本。

这几个例子，天价的、赔不起的、被替代的、被换掉的，最后都落在同一件事上：世界上有没有第二个你。

没有第二个，价签可以高得荒唐。

有很多个，价签会无声地塌。